2023 FAB 40: Der führende Metallverarbeiter bereitet sich auf weiteres Wachstum vor, da sich die globalen Lieferketten verändern

Die Mitarbeiterzahl von MEC ist im Laufe der Pandemie um mehr als 1.000 zurückgegangen. Der größte Teil davon ist auf Fluktuation zurückzuführen, und das Unternehmen stellt immer noch neue Mitarbeiter ein, wobei es in jedem Werk offene Stellen gibt. Wenn Arbeitnehmer gehen oder in den Ruhestand gehen, stellt MEC immer noch wieder ein, nur nicht in der gleichen Anzahl. Bilder: MEC

Bevor er zu MEC kam, half Jag Reddy anderen Unternehmen beim Aufbau und der Erweiterung von Werken in China, Indien, Mexiko und im Nahen Osten. Er leitete Vertriebsaktivitäten auf sechs Kontinenten und Produktionsstätten auf fünf.

„Ich habe den größten Teil meiner Karriere damit verbracht, globale Unternehmen aufzubauen und zu beraten“, sagte Reddy. „Vor einigen Jahren begann ich einen zunehmenden Trend hin zu einer sichereren, lokalisierten Lieferkette zu erkennen, in der robuste inländische Fertigungspartner zu einem entscheidenden Wettbewerbsvorteil werden würden. Ich wusste, dass MEC mit seinem Stamm an Premium-Kunden und seiner nachgewiesenen operativen Erfolgsbilanz , wäre ein Hauptnutznießer dieses langfristigen Trends.“

Reddy übernahm im Juli letzten Jahres die Rolle des Präsidenten und CEO bei MEC mit Sitz in Mayville, Wisconsin, und übernahm die Nachfolge von Bob Kamphius, der in den Ruhestand ging, nachdem er den Hersteller durch jahrelanges Wachstum geführt hatte. Seit 2011 hält das Unternehmen den Spitzenplatz bei FAB 40 und in dieser Zeit haben sich die Umsätze nahezu verfünffacht. Der Umsatz von MEC belief sich 2010 auf 111 Millionen US-Dollar. Im Jahr 2022 überstieg der Umsatz 532 Millionen US-Dollar.

Wie die meisten FAB-40-Teilnehmer rechnen auch die MEC-Führungskräfte nicht mit einer nennenswerten Abschwächung, obwohl sich eine Rezession am Horizont abzeichnet. Tatsächlich prognostiziert MEC, wie in seiner Telefonkonferenz für das erste Quartal 2023 mitgeteilt, für 2023 einen Umsatz zwischen 540 und 580 Millionen US-Dollar. Langfristig hat MEC jedoch größere Wachstumspläne.

„Jetzt planen wir, MEC auf die nächste Stufe zu heben“, sagte Reddy und fügte hinzu, dass das Wachstum neue Höhen erreichen könnte, wenn globale Industrieunternehmen ihre Lieferketten überdenken und umgestalten. „Können wir unsere Größe innerhalb der nächsten fünf Jahre verdoppeln? Wenn man darüber nachdenkt, wo wir heute stehen, unsere Effizienz, unsere Automatisierung und die Gesamtinvestitionen, die MEC in den letzten fünf Jahren getätigt hat, ist das durchaus möglich.“

„Während der Pandemie haben wir nie mit der Wimper gezuckt. Wir haben nie einen Kunden abgewiesen und sind dennoch in einer herausfordernden Zeit ein vertrauenswürdiger Partner geblieben. Dennoch frage ich mich zu Beginn der CEO-Position: ‚Wie können wir unsere Kunden sonst beim Fahren besser bedienen?‘ nachhaltiges, profitables Wachstum für unser Unternehmen?‘“

Reddys Frage ist nicht neu. Seit Jahren profitieren die größten Player der Branche davon, dass OEMs ihre Lieferketten vereinfachen und konsolidieren wollen; Dann kam die Pandemie und die daraus resultierenden Probleme in der Lieferkette.

Ist eine Strategie zur Konsolidierung der Lieferkette noch gültig? Das stimmt, erklärte Reddy, aber bei der Strategie geht es nicht nur darum, neue Marktanteile zu gewinnen und immer mehr Fab-Shops zu erwerben. Die Realität nach der Pandemie erfordert etwas mehr Strategie.

„Angesichts der COVID-Erfahrung und wo wir denken, dass wir unsere Kunden unterstützen können, gehe ich davon aus, dass MEC in Zukunft ein Konsolidierer sein wird“, sagte Reddy. „Aber was noch wichtiger ist: Was konsolidieren wir? Ja, wir könnten mehr Metallverarbeitungsbetriebe kaufen, wie wir es in der Vergangenheit getan haben, aber gibt es andere Bereiche, in denen unsere Kunden Hilfe benötigen?“

Hier, so Reddy, dringen neue Arten von Nachfrage, die unter anderem durch Trends in der Herstellung von Elektrofahrzeugen vorangetrieben werden, auf den Sektor der Metallherstellung durch. Es geht nicht mehr nur um herkömmliche Metalle.

Jag Reddy, Präsident und CEO, kam im Juli 2022 zu MEC. Er verbrachte Jahre damit, ausländische Liefernetzwerke für globale Hersteller aufzubauen. Jetzt bei MEC sieht er, dass sich dieser Trend umkehrt, und – wie andere im FAB 40 – wird MEC davon profitieren.

„Kunden haben uns gesagt: ‚Wir lieben, was ihr macht, aber Trends rund um den Leichtbau werden immer wichtiger‘“, sagte Reddy. „Jeder unserer Kunden wird irgendwann in der Zukunft auf Elektroantrieb umsteigen, sei es ein LKW der Klasse 8, ein Traktor oder sogar ein Erdbewegungsgerät. Wie unterstützen wir die Zukunft unserer Kunden? Wir werden immer ein Stahlhersteller sein, aber wir werden einen neuen Fokus auf Leichtbaumaterialien legen … Dies versetzt uns in die Lage, unsere M&A-Bemühungen durch den Eintritt in neue Bereiche zu verstärken.“

In naher Zukunft wird der Schwerpunkt stärker auf die Aluminiumverarbeitung gelegt, und der Übergang zu Kunststoffen und Verbundwerkstoffen steht noch in der Zukunft. „In diesen Bereichen verstärken wir unsere M&A-Pipeline und haben eine Führungskraft eingestellt, die die Bemühungen leitet“, sagte Reddy. Und nicht irgendeine Führungskraft. Im Januar stellte MEC Sean Leuba als Leiter der Unternehmensentwicklung ein, eine Position, die er zuvor bei Caterpillar innehatte.

Direkt nach seinem College-Abschluss arbeitete Reddy im operativen Bereich der Toyota-Gruppe (insbesondere DENSO) und hat seitdem bei jedem Arbeitgeber mit einer Version des Toyota Production System (TPS) gearbeitet. Natürlich ist nicht jedes Unternehmen Toyota, aber TPS kann selbst an die Umgebungen mit dem höchsten Produktmix angepasst werden.

„Wir glauben an die Kraft, disziplinierte, standardisierte Prozesse voranzutreiben, die Skaleneffekte ermöglichen“, sagte Reddy. „Es geht darum, die Effizienz und Genauigkeit unserer Abläufe zu steigern und eine ähnliche Genauigkeit in unsere Büroprozesse wie Vertrieb und Marketing, Preisgestaltung, Finanzen und Personalwesen zu bringen.“ Daraus entstand die MEC Business Excellence (MBX)-Initiative. „MBX ist unser Betriebsmodell“, sagte Reddy. „So machen wir Geschäfte und treiben die langfristige Wertschöpfung voran.“

Die Initiative umfasste die Einführung von Standard-KPI-Boards (Key Performance Indicator) in allen Werken mit jeweils denselben Metrikkategorien: Sicherheit (S), Qualität (Q), Lieferung (D), Lagerbestand (I) und Produktivität (P).

„Unser Engagement für eine sichere, konforme Betriebskultur ist ein Grundwert bei MEC“, sagte Reddy. MEC hat die Anzahl der Verletzungen und meldepflichtigen Ereignisse kontinuierlich reduziert, „aber wir verfolgen jetzt einen erneuerten und systematischen Ansatz, um potenzielle Sicherheitsvorfälle in unseren Einrichtungen einzudämmen.“

Er fügte hinzu, dass Qualitätskennzahlen auf dem aufbauen, was MEC im Laufe der Jahre erreicht hat, wenn man die Anzahl der Lieferantenauszeichnungen bedenkt, die der Hersteller gewonnen hat (die jüngste davon stammt von PACCAR). Die Liefer-, Bestands- und Produktivitätskennzahlen umfassen die Verbesserung des MEC-Ansatzes für SIOP oder Vertriebs-, Bestands- und Betriebsplanung – im Wesentlichen den Prognoseprozess.

„Höhere Stahlpreise helfen uns nicht“, sagte Reddy. „Wir tragen diese Kosten in unserem Lagerbestand. Deshalb arbeiten wir zusätzlich zu Prognoseverbesserungen daran, unsere Umrüstzeiten zu verkürzen. Wir führen jetzt jeden Monat SMED-Kaizens (Einzelminuten-Austausch von Matrizen) in unseren Werken durch.“ ."

Dies ist ein weiterer Beweis dafür, dass selbst in den größten Unternehmen der Branche die Umstellung in der Metallverarbeitung wirklich wichtig ist. Je schneller Aufträge eingerichtet werden können, desto weniger Work-in-Process-Puffer (WIP) benötigt ein Vorgang und desto kürzer können die Durchlaufzeiten sein. Dadurch wird nicht nur der Durchsatz erhöht, sondern auch der Gesamtbestand gesenkt – was jetzt noch wichtiger ist, da der Lagerbestand wohl noch nie so teuer war.

„Durch die Standardisierung dessen, was wir messen, wie wir messen, wie wir über unsere Standardprozesse sprechen und wie wir Verbesserungen vorantreiben, kommt all dies aus dem Werkzeugkasten des Toyota-Produktionssystems, und so treiben wir Verbesserungen im gesamten Unternehmen voran.“ " Reddy fuhr fort.

MEC hat wiederholt Auszeichnungen von wichtigen Kunden erhalten, zuletzt im März 2023 von PACCAR, als Anerkennung für die Liefer- und Qualitätsleistung von MEC.

Wie sieht es innerhalb dieser TPS-Toolbox mit One-Piece-Flow aus? Gilt das wirklich für eine Umgebung wie die von MEC, in der Tausende verschiedener Teile für verschiedene Kunden verarbeitet werden? Der Betrieb verfügt über viele kundenspezifische Zellen, aber wie sieht es mit dynamischem Nesting am Laser oder der Batch-Bearbeitung in der Pulverbeschichtung aus?

Reddy drückte es so aus: „Es geht immer noch darum, auf den One-Piece-Flow hinzuarbeiten, aber wir müssen vom Versand aus rückwärts arbeiten. Beim Nesting [beim Laserschneiden] werden wir natürlich nie zum One-Piece-Flow kommen. Aber wie nah dran.“ Können wir stromabwärts zum One-Piece-Flow gelangen und was müssen wir stromaufwärts tun, um das zu erreichen?“

Dieselben Tools gelten auch für das, was MEC seine Transaktionsprozessverbesserung (Transaction Process Improvement, TPI) nennt und die sich (unter anderem) auf Vertrieb, Marketing, Preisgestaltung und Debitorenbuchhaltung konzentriert. „Wir verwenden das gleiche Toolkit, das die meisten Unternehmen heutzutage für den Betrieb verwenden“, sagte Reddy, „aber wir wenden sie auch auf die nicht operativen Funktionen an, um Verbesserungen voranzutreiben.“

Heute leitet Ryan Raber, Executive Vice President für Strategie, Vertrieb und Marketing, die TPI-Bemühungen. „Während wir weiter skalieren, haben wir uns zunehmend darauf konzentriert, wie wir unsere Prozesse dokumentieren, standardisieren und die entsprechenden Genehmigungen und Kontrollen sicherstellen, um eine kontinuierliche Verbesserung im Unternehmen voranzutreiben.

„Es ist wichtig, die unzähligen Faktoren wirklich zu erkennen, die erforderlich sind, um einen Job zu gewinnen“, fuhr Raber fort. „Nehmen wir zum Beispiel an, Sie haben einen Job, der in den Verkaufstrichter mündet. Wie verwalten Sie diesen Trichter formal? Welche Faktoren prägen den Angebotsprozess? Was geben Sie nicht an? Wie denken Sie über Kundenanforderungen, damit verbundene Risiken und variable Kosten?“ „Und all das quantifizieren? Wie bringen Sie das in Ihre Preisgestaltung ein? Und wie kommunizieren Sie die Elemente, die die Kosten des Projekts senken könnten?“

Er fügte hinzu, dass die Material- und Arbeitsinflation der letzten Jahre den Ansatz von MEC (und wohl der gesamten Branche) bei der Preisgestaltung und Kommunikation der Realität der Arbeitskosten erneuert habe, insbesondere wenn es um Material geht. „Es gibt ein stärkeres Gefühl der Eigenverantwortung“ sowohl zwischen MEC als auch seinen Kunden, erklärte Raber und fügte hinzu, dass die Preisgestaltung wirklich nicht transaktionsorientiert sein könne. Dafür ist die meiste Arbeit von MEC einfach zu langfristig angelegt.

„Wir sind zufrieden mit dem, was wir in den letzten Jahren erreichen konnten“, sagte Raber, „aber die Analyse und Verhandlung erforderte enorm viel Arbeit. All dies wird wirklich den Grundstein für die Zukunft legen. Wir sind dabei.“ Wir sind viel besser in der Lage, Materialpreisänderungen zu bewältigen als in der Vergangenheit.“

Ein weiteres wichtiges Element von TPI ist der Verkaufs- und Kalkulationsprozess von MEC, die Standardisierung von Tariflisten und die Integration von Daten in die Kalkulationssoftware. „Wir schauen uns jetzt auch die Geschäftsstruktur an“, sagte Raber. „Wir haben immer gesagt, dass größer immer besser ist. Das sollte theoretisch auch so sein, damit wir die Größe im gesamten Unternehmen nutzen können. Aber verfügen wir aus Bürosicht über die richtigen Systeme und Prozesse, um weiter zu wachsen und das Geschäft voranzutreiben?“ "

MEC könnte auf eine Gelegenheit bieten, die, wenn sie gewonnen wird, durch eine beliebige Anzahl von Werken geleitet werden könnte, abhängig von der aktuellen Kapazität und der Fähigkeit bestimmter Werke, die Kundenanforderungen zu erfüllen. Aber auch die zukünftige Kapazität spielt eine Rolle.

Ein Vorteil von MEC ist, wie viele andere im FAB 40, sein ausgewogener Umsatzmix über verschiedene Endmärkte hinweg. Wenn ein Sektor oben ist, übernimmt ein anderer Sektor die Lücke. Doch wie kann ein Unternehmen der Größe MEC dies von Anfang an planen? Wenn Ingenieure ein Angebot abgeben, müssen sie schließlich über die Kapazität im Verhältnis zu den Tausenden anderen Aufträgen aus anderen Sektoren nachdenken, die durch den Betrieb fließen. Jedes hat unterschiedliche Fertigungsanforderungen, aber auch unterschiedliche Nachfragetrends, die im Laufe des Jahres steigen und fallen. Je besser sich diese Nachfragetrends ergänzen, desto effizienter kann der gesamte Betrieb sein.

Ryan Raber, Executive Vice President für Strategie, Vertrieb und Marketing, leitet die Transaktionsprozessverbesserung (Transaction Process Improvement, TPI) von MEC, wobei er sich auf Vertrieb, Preisgestaltung und Kostenvoranschläge konzentriert und Projekte in die Fertigung leitet.

„Insgesamt hat MEC in den letzten vier Jahren mehr als 100 Millionen US-Dollar in unser Unternehmen reinvestiert“, sagte Reddy. „Das ist eine erstaunliche Zahl. Ich habe in sehr großen Unternehmen gearbeitet und noch nie habe ich gesehen, dass so viel Kapital pro Mitarbeiter oder auch nur pro Dollar Umsatz ausgegeben wurde.“

Etwa die Hälfte dieser Summe stammte aus der Eröffnung eines neuen Werks in Hazel Park, Michigan, einem Werk, das ursprünglich für einen großen Fitnesskunden konzipiert war, inzwischen aber für die Belieferung einer Reihe von Branchen umfunktioniert wurde. „Ein Großteil der anderen Hälfte ist auf die Automatisierung in unserem gesamten Werksnetzwerk zurückzuführen“, sagte Reddy.

Vor COVID hatte MEC 3.300 Mitarbeiter. Das Unternehmen beendete das Jahr 2022 mit einer ähnlichen Produktion wie 2019 (der Umsatz im Jahr 2022 war aufgrund der Änderung der Materialpreise höher), beschäftigte jedoch nur 2.200 Mitarbeiter.

Am wichtigsten ist, dass MEC diesen Umsatz erzielte, indem es an vier Tagen in der Woche zwei 10-Stunden-Schichten durchführte. „Die restliche Zeit steht unsere Automatisierung im Leerlauf“, sagte Reddy. „Was kann freitags, samstags und sonntags getan werden? Was kann bei ausgeschaltetem Licht erfolgen?“

Raber betonte, dass „der Rückgang der Mitarbeiterzahl von 3.300 auf 2.200 größtenteils auf Fluktuation zurückzuführen ist. Wir haben nie offiziell eine Entlassung aufgrund rückläufiger Geschäftsvolumina vorgenommen. Als die Leute gingen, haben wir nicht die gleiche Anzahl wieder eingestellt. Aber wir stellen auch heute noch zusätzliche Leute ein.“ , nur weil wir glauben, dass die Zukunft so rosig ist.

„Wir sind noch nie in eine Fabrik gegangen und haben gesagt: ‚Wir automatisieren diesen Prozess und Ihr Job fällt weg‘“, fügte Reddy hinzu. „Wir versuchen immer noch, Leute einzustellen, und wie alle anderen haben wir an dieser Front Probleme. Heute haben wir in jedem einzelnen Werk offene Stellen.“

„Wir automatisieren, um zu wachsen“, fügte Raber hinzu. „Angenommen, Ihre Arbeitskräfte sind festgelegt und wir kommen bei der Suche nach direkten Arbeitskräften nicht voran, dann müssen wir einfach automatisieren. Es ist auch eine Verbesserung für die derzeitigen Mitarbeiter. Automatisierung wird zu mehr Umsatz und mehr Gewinn führen, und wir werden es tun.“ mit dem gleichen Arbeitsaufwand, den wir hatten.“

Reddy fügte hinzu, dass sich das Investitionsniveau der letzten Jahre bei MEC – beginnend mit der Übernahme von Defiance Metal Products im Jahr 2018 – wahrscheinlich nicht wiederholen werde. Ein Großteil dieser Investitionen erfolgte aus Notwendigkeit; MEC hat keine andere Wahl, als die Technologie bei übernommenen Unternehmen zu verbessern. „Wir haben in einigen Anlagen, die zuvor im Besitz von Private-Equity-Unternehmen waren, eine gewisse Unterinvestition festgestellt, daher mussten wir unbedingt investieren, um diese Anlagen auf den neuesten Stand zu bringen.“

Ab 2023 wird das jährliche Investitionsziel von MEC bei etwa 20 bis 25 Millionen US-Dollar liegen. Davon werden etwa 10 Millionen US-Dollar für Wartung und Reparatur aufgewendet. „Wohin sollen die restlichen 10 bis 15 Millionen US-Dollar fließen? Sie werden in die Automatisierung fließen“, sagte Reddy. „Sollte es zu einem Abschwung kommen, können wir die Ausgaben zurückfahren. Aber der Arbeitskräftemangel wird nicht verschwinden. Wir entscheiden uns für diese Investitionsinvestitionen. Warum? Weil wir wissen, dass Automatisierung die Zukunft ist.“

Die FAB 40 wird jedes Jahr im Juni veröffentlicht und stellt einige der größten kundenspezifischen Metallhersteller in den Vereinigten Staaten vor. Klicken Sie hier, um mehr zu erfahren und das diesjährige Ranking anzusehen.

Ein Biegeroboter platziert ein geformtes Teil auf einem Förderband im MEC-Werk in Mayville, Wisconsin. Das Unternehmen plant, jedes Jahr Millionen in die Ausrüstung zu investieren, wobei sich der größte Teil dieser Investitionen auf die Automatisierung konzentrieren wird.